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在經(jīng)歷十多年的飛速發(fā)展后，中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“緩增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)型期，食品行業(yè)也逐步從價(jià)格戰(zhàn)的終端競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新導(dǎo)向的品牌競(jìng)爭(zhēng)。伴隨供給側(cè)改革，不少落后產(chǎn)能遭遇自然淘汰，過(guò)去很多依靠人口紅利發(fā)展起來(lái)的食品企業(yè)都遭遇到巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

在適應(yīng)經(jīng)濟(jì)調(diào)整的過(guò)程中，盡管行業(yè)環(huán)境、企業(yè)情況有所不同，但面對(duì)逐年加劇的業(yè)績(jī)壓力，眾多食品/非食品企業(yè)都慣性傾向于做“加法”追求新的市場(chǎng)增量，以緩解主業(yè)發(fā)展瓶頸，而大多都適得其反。

直觀地從業(yè)績(jī)上看，速凍領(lǐng)導(dǎo)品牌三全食品2015年?duì)I收42.4億元，凈利潤(rùn)0.35億元，凈利率僅0.83%，連續(xù)第3年遭遇凈利下滑。

作為當(dāng)前速凍米面行業(yè)市占第一品牌，結(jié)合近幾年業(yè)績(jī)來(lái)看，2012年時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)（水餃、湯圓）增長(zhǎng)幾乎停滯，導(dǎo)致整體營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，為此，三全從品牌、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品三個(gè)方面全面出擊做“加法”。

雖然通過(guò)收購(gòu)“龍鳳”成功坐穩(wěn)速凍米面行業(yè)市占第一（2013市場(chǎng)份額34%），且一定程度貢獻(xiàn)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業(yè)務(wù)整合上消耗的大量精力，連續(xù)影響三全兩個(gè)財(cái)年。

在龍鳳短期難盈利的情況下，又遭遇思念價(jià)格戰(zhàn)，三全在推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上更加被動(dòng)。2014借著互聯(lián)網(wǎng)外賣風(fēng)口大舉推出O2O鮮食業(yè)務(wù)，而三全鮮食不僅受到來(lái)自外賣與便利店的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，設(shè)備維護(hù)也需投入大量的人力物力，同時(shí)市場(chǎng)尚不成熟，最終2015年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1493.7萬(wàn)元，利潤(rùn)-7400.8萬(wàn)元，加劇主業(yè)承壓。

伴隨消費(fèi)升級(jí)，三全從2012起開始大力推廣私廚、新派湯圓、兒童系列等高端產(chǎn)品，但現(xiàn)實(shí)是高端化戰(zhàn)略短期內(nèi)并未帶來(lái)顯著的業(yè)績(jī)拉動(dòng)；主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，需求日漸多元，產(chǎn)品開發(fā)成為尋找市場(chǎng)增量的新突破點(diǎn)。

伴隨高頻率的新品上市推廣，2015銷售費(fèi)用12.6億元，費(fèi)率高達(dá)29.7%，但結(jié)果是大多新品后勁不足，資源投入分散，高投入低產(chǎn)出。

三全的現(xiàn)狀同比+3.6%，遠(yuǎn)低于整體速凍行業(yè)增速16.2%及社會(huì)消費(fèi)品零售額增速10.4%，同年凈利潤(rùn)大幅下滑56.3%，凈利率僅0.83%，連續(xù)3年負(fù)增長(zhǎng)。

那么就三全看問(wèn)題，為什么這一系列“加法”看上去很戰(zhàn)略但實(shí)際生意效果欠佳？

從整個(gè)速凍行業(yè)來(lái)看，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)速凍食品年人均消費(fèi)量達(dá)9公斤，不到日本1/2，同期美國(guó)人均消費(fèi)量在60公斤以上。而伴隨著消費(fèi)升級(jí)、需求多元化、城鎮(zhèn)物流建設(shè)與微波家電普及等多重因素的影響，不管是品牌還是產(chǎn)品，速凍行業(yè)在穩(wěn)步成長(zhǎng)中或面臨“二次爆發(fā)”，特別是現(xiàn)階段產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的速凍米面行業(yè)。

從速凍米面行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上看，雖然仍是三全、思念、灣仔碼頭三足鼎立格局，但實(shí)際上2015年三者的市場(chǎng)份額總和同比下滑。2016年灣仔碼頭戰(zhàn)線據(jù)悉已縮減集中至一線城市，有更多的區(qū)域品牌開始加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)速凍火鍋料領(lǐng)導(dǎo)品牌安井等也在大力發(fā)展速凍米面產(chǎn)品（2015年安井速凍米面產(chǎn)品營(yíng)收約7億）。

三全雖然現(xiàn)階段是占第一，但真的是速凍米面第一品牌嗎？筆者認(rèn)為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個(gè)。

品牌是什么？品牌是最終留在消費(fèi)者腦中，理解與感知的集合，能夠傳遞給消費(fèi)者關(guān)于產(chǎn)品關(guān)于服務(wù)的價(jià)值，且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別。而三全過(guò)去更多的是通過(guò)在低線城市拼渠道拼價(jià)格，以及收購(gòu)龍鳳來(lái)收割市場(chǎng)份額，那么在這個(gè)過(guò)程中，“三全”這個(gè)品牌在消費(fèi)者腦海中留下的是什么？“三全”傳遞出了怎樣的品牌價(jià)值？

從品類上看，水餃、湯圓過(guò)去依靠人口紅利發(fā)展成速凍米面行業(yè)的主力產(chǎn)品。而三巨頭中，僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類并成功塑造高端速凍品牌形象；三全與思念不僅產(chǎn)品眾多，同時(shí)不管是水餃、湯圓還是其他產(chǎn)品，兩者發(fā)展軌跡極為相似，常年的價(jià)格戰(zhàn)最終導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)品分不清，品牌分不清。

沒有在消費(fèi)端建立清晰的品牌認(rèn)知，沒有傳遞出產(chǎn)品的價(jià)值，沒有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)隔，這就意味著可以被替代，這其實(shí)就是三全最本質(zhì)的問(wèn)題。

換句話說(shuō)，不管是高端產(chǎn)品還是創(chuàng)新品類，若沒有品牌賦予其獨(dú)特的價(jià)值，對(duì)手一旦跟進(jìn)，那三全的產(chǎn)品和其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別？順應(yīng)消費(fèi)豐富品類，增量看似觸手可及，而三全在做“加法”時(shí)實(shí)則更多的只是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的疊加，或許通過(guò)營(yíng)銷等手段可以引爆一輪購(gòu)買，但往往卻難以真正留住消費(fèi)者。

舉個(gè)例子，為什么涼茶市場(chǎng)里一直沒有出現(xiàn)與王老吉體量相當(dāng)?shù)钠放疲科鋵?shí)當(dāng)王老吉引爆涼茶品類時(shí)市場(chǎng)里不乏挑戰(zhàn)者，但王老吉仍成功做起了涼茶市場(chǎng)，也成功在消費(fèi)者腦海中創(chuàng)建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價(jià)值，即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費(fèi)者心智。那么，“三全”代表什么？不僅是產(chǎn)品，更是價(jià)值。這或許是三全應(yīng)該首先思考的問(wèn)題。

中國(guó)食品行業(yè)中面臨與三全類似問(wèn)題的企業(yè)并不少，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的食品行業(yè)，建立品牌價(jià)值才是實(shí)現(xiàn)品牌突破、產(chǎn)品突破的基礎(chǔ)。只有成功通過(guò)價(jià)值傳遞并在消費(fèi)者腦海中擁有獨(dú)特的品牌占位時(shí)，品牌升級(jí)、產(chǎn)品或品類延伸才有了真正的發(fā)力點(diǎn)，企業(yè)才真正具備了做“加法”的條件，在此基礎(chǔ)上，“做什么、怎么做”才是下一個(gè)命題。

即便有做“加法”的條件與資本，也要找準(zhǔn)做“加法”的方向，否則再大的市場(chǎng)也不一定能存活，反之再激烈的市場(chǎng)也可能分出一杯羹。

相比于大多數(shù)企業(yè)四處撒網(wǎng)式的產(chǎn)品/品類延伸，達(dá)利集團(tuán)作為一家中國(guó)本土企業(yè)，同樣是做“加法”，“多牌多品”戰(zhàn)略卻在業(yè)績(jī)上做得擲地有聲，截至2015，已創(chuàng)建5大核心品牌，擁有6大核心品類，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收168.6億元（同比+13.2%），凈利潤(rùn)29.6億（同比+42.5%）。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例，看達(dá)利如何切入涼茶大市場(chǎng)：

當(dāng)2007年王老吉狂賣90億時(shí)，眾多企業(yè)開始擠入涼茶大戰(zhàn)，但基本都半路陣亡，包括和其正開始也活得并不理想。和其正起初將品牌定位于“清火氣，養(yǎng)元?dú)?rdquo;，產(chǎn)品包裝、顏色等也都在模仿王老吉經(jīng)典紅罐，雖然想用“養(yǎng)元?dú)?rdquo;實(shí)現(xiàn)與王老吉的區(qū)別，但在消費(fèi)者眼中實(shí)際還是一個(gè)跟風(fēng)者。

直至和其正明確“大”戰(zhàn)略：通過(guò)對(duì)即飲涼茶用戶“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察，將品牌定位改為“瓶裝更盡興”，不僅在消費(fèi)場(chǎng)景上大膽切出瓶裝細(xì)分市場(chǎng)，更首推大瓶家庭裝涼茶，滿足細(xì)分人群對(duì)“便于攜帶”與“高性價(jià)比”的兩大需求。而當(dāng)王老吉進(jìn)軍瓶裝市場(chǎng)時(shí)，和其正繼續(xù)在“大”上極致演繹，瓶裝大一點(diǎn)，罐裝大一點(diǎn)。最終，人群更清晰，產(chǎn)品更差異，成功撬動(dòng)涼茶大市場(chǎng)躋身市場(chǎng)前三，同時(shí)穩(wěn)坐瓶裝市場(chǎng)第一。

為什么達(dá)利能成功實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨品類延伸？對(duì)于達(dá)利而言，除了成熟的品類進(jìn)入策略，對(duì)人群需求、品類需求的深入洞察才是其成功進(jìn)入不同細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵。

那么回到三全，面對(duì)朝氣蓬勃的速凍行業(yè)，包括三全在內(nèi)的大多企業(yè)看到風(fēng)口就激情澎湃，人人都在加速創(chuàng)新，但創(chuàng)什么？當(dāng)三全還未真正成長(zhǎng)為速凍米面的強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)，未實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利能力時(shí)，將大把資源投入到新品推廣，從鮮食到多種中西式速凍產(chǎn)品，產(chǎn)品“加法”看似順應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)，但大多后勁不足，增量求而不得。回到生意本身，這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)真的需要嗎？

中國(guó)食品從流派、品類、地域特色等各方面來(lái)看，都是用之不竭的寶藏，不管是兒童水餃、手抓餅還是速凍牛排。針對(duì)自身的新品策略，三全也許可以重新審視一下：這么多產(chǎn)品都要做嗎？產(chǎn)品研發(fā)是隨大流即興而來(lái)還是源于對(duì)市場(chǎng)的深度洞察？不同產(chǎn)品又能滿足哪些人群、哪些需求？

每個(gè)企業(yè)資源有限，一個(gè)品牌不可能做所有人的生意，盲目地做“加法”不僅會(huì)導(dǎo)致老板累、研發(fā)累、銷售累，結(jié)果是想抓住所有人但實(shí)際一群人也沒抓住。以消費(fèi)者為中心，不管是品牌還是產(chǎn)品，找到有機(jī)會(huì)的人群（Who），滿足TA們對(duì)產(chǎn)品、品類的需求(What)，聚焦資源，才能正確指引品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷投入的落地，才能做對(duì)“加法”，做好“加法”，做出增量。

三全的煩惱：不停做加法，為何遲遲沒增量！