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2025-09-1609:51
來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：編輯編者按：在中國速凍食品行業(yè)，三全食品幾乎是一個符號式的名字。三全起步于河南鄭州，以湯圓為起點(diǎn)，推動了中國家庭速凍食品消費(fèi)的普及。但鮮為人知的是，三全這個名字，源自對黨的十一屆三中全會的致敬，來銘記1978年這一改變中國的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。三十多年來，三全始終順應(yīng)時代的脈搏，抓住變局中的窗口期，順勢而為，穩(wěn)步發(fā)展至如今市值近百億的食品龍頭企業(yè)。
如今，在湯圓、水餃、餛飩等米面制品之外，三全已拓展出更豐富的產(chǎn)品矩陣和上下游布局，成為速凍食品乃至更大范圍餐桌產(chǎn)業(yè)的重要玩家。近日，三全食品股份有限公司總裁陳希接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪，談及行業(yè)趨勢、企業(yè)戰(zhàn)略，以及家族企業(yè)的傳承和治理等話題，冷食君分享給行業(yè)同仁。
01
“碎”時代，食品行業(yè)的新邏輯
三全創(chuàng)始于一個物質(zhì)短缺的時代，彼時對于食品的多樣性要求并不高，填飽肚子是第一需求。但三四十年后，中國消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，家庭規(guī)模縮小、移動互聯(lián)網(wǎng)及外賣興起、消費(fèi)個性化和分層化都在不斷重塑人們的餐桌行為。消費(fèi)者們對日常飲食的更迭和變化有著極強(qiáng)的本能驅(qū)動力。這一本質(zhì)需求決定了食品行業(yè)的高度碎片化，而這種碎片化又與飲料等品類不同——飲料往往可以形成更集中的爆款，而對于食品多樣化的渴望，幾乎植根在人類打獵采摘的基因里。
這樣的趨勢之下，憑借“速凍”這項(xiàng)通用技術(shù)，凍品行業(yè)具備了持續(xù)拓展產(chǎn)品門類的無限可能。萬物皆可速凍，成為這個賽道里企業(yè)“永續(xù)創(chuàng)新”的一個邏輯起點(diǎn)。三全正是依托這樣的邏輯，從米面到輔食，從零售到餐飲，從冷凍到冷藏，不斷拓展賽道和客戶群體，打造出細(xì)分品類里的競爭壁壘。
多樣化的需求，又疊加了渠道的碎片化。過去中國速凍產(chǎn)品的發(fā)展依賴于現(xiàn)代商超和家庭冰箱的普及，如家樂福、沃爾瑪?shù)痊F(xiàn)代零售體系的冷柜設(shè)施，曾帶來過一輪速凍產(chǎn)品的高速增長。但到今天，零售體系本身發(fā)生劇烈變化：消費(fèi)者分層更加明顯，門店精細(xì)化運(yùn)作、坪效優(yōu)先取代單純依靠進(jìn)場費(fèi)，像山姆、開市客、胖東來等新零售模式更注重以用戶為核心的商品組合，這都要求速凍企業(yè)具備敏捷化和協(xié)同式的柔性生產(chǎn)能力。
陳希認(rèn)為，在這樣的市場環(huán)境下，速凍企業(yè)要想穿越周期，必須做到“極致的分工+敏捷的差異化生產(chǎn)”，即一方面要在細(xì)分賽道中形成規(guī)模優(yōu)勢、打下成本壁壘，另一方面又要靈活滿足不同渠道、不同客群的快速需求。三全自身也在探索這樣的平衡：既通過冷凍部門穩(wěn)定生產(chǎn)-18℃長保質(zhì)期的品類，也通過鮮食部門為便利店等客戶提供48小時短保期產(chǎn)品，兩條業(yè)務(wù)體系可以互相導(dǎo)流、共享研發(fā)成果，形成良性的內(nèi)部循環(huán)。此外，對于一些暫時沒有規(guī)模效應(yīng)的新品，三全會選擇與OEM工廠合作，借力生產(chǎn)，把更多一攬子解決方案交付給客戶。
△圖片來源：三全食品
從更宏觀的視角，陳希對行業(yè)的未來仍充滿信心。他說，中國消費(fèi)總量仍低于其他新興經(jīng)濟(jì)體的水平，比如越南的消費(fèi)在GDP中占70%，中國約40%，消費(fèi)增長還有巨大潛力。盡管競爭會長期存在甚至更激烈，但優(yōu)秀企業(yè)依靠穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理和持續(xù)的技術(shù)儲備，就能在行業(yè)里活下來、活得好。他坦言：“現(xiàn)在我們看到的企業(yè)，都是幸存者。特別是中國的民企，每個老板都應(yīng)該保持‘向死而生’ 的心態(tài)。這個世界上沒有不好的行業(yè)，也沒有不好的時代，只有消失的企業(yè)。任何時代都有機(jī)會。我們真正要提升的，就是對外界機(jī)會變化的適應(yīng)能力。”
展望“十四五”收官和“十五五”開啟，陳希預(yù)判，中國零售業(yè)態(tài)還會出現(xiàn)更多分層和多元商業(yè)模式的革新，而這本身就是新質(zhì)生產(chǎn)力的一部分。三全正在大力推進(jìn)信息化、數(shù)字化和智能化建設(shè)，布局包括營銷管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)、全產(chǎn)業(yè)鏈追溯體系和物聯(lián)網(wǎng)平臺，形成覆蓋全鏈路的數(shù)字化能力。同時通過山河基金以及產(chǎn)業(yè)質(zhì)量聯(lián)盟等外延模式，向更多中小合作伙伴輸送自己的管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)體系，促進(jìn)行業(yè)生態(tài)的整體進(jìn)步。
△圖片來源：三全食品
02
從山河基金到全球工廠
在外界的印象里，三全是中國速凍食品大王，但事實(shí)上其背后有著更廣闊的行業(yè)和生態(tài)布局。陳希多次強(qiáng)調(diào)，三全不僅是生產(chǎn)型企業(yè)，更重要的是其“餐桌美食供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)者”的定位，以及著眼全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同思維。
其中最具代表性的探索，便是三全近年來發(fā)起的山河基金，主動參與上下游生態(tài)的培育和孵化。陳希將其總結(jié)為“做手藝人、幫手藝人、投手藝人”，希望通過基金，找到更多產(chǎn)業(yè)里的品類守護(hù)者，把三全累積的渠道、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)賦能給這些小而美的公司，幫助它們迅速成長，共同推動行業(yè)品質(zhì)提升和規(guī)模化發(fā)展。
山河基金并非單純的財(cái)務(wù)投資，其運(yùn)作邏輯與三全主業(yè)高度協(xié)同：三全長期為客戶提供全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案，不僅把自己的技術(shù)能力分享給產(chǎn)業(yè)伙伴，還通過“產(chǎn)業(yè)質(zhì)量聯(lián)盟”模式，把三全的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)輸出給更多企業(yè)。山河基金則是對這套能力的延伸和放大，利用市場化的基金機(jī)制，將三全的供應(yīng)鏈資源、管理方法、渠道能力，進(jìn)一步注入被投企業(yè)之中，為整個行業(yè)打造一條更高效、健康、共贏的增長跑道。
談到行業(yè)未來，陳希指出，中國速凍食品經(jīng)過三十多年發(fā)展，主食類產(chǎn)品已成為家庭冰箱里的“標(biāo)配”，但在零食化、餐飲化，以及多場景食品品類中，還有大量產(chǎn)品遠(yuǎn)未完成工業(yè)化。每一個產(chǎn)品、品牌和渠道，都需要有人做“守護(hù)神”。山河基金希望在未來行業(yè)的躍遷拐點(diǎn)上，幫助這些潛在的品類冠軍在激烈競爭中跑出來，成為真正有長期價值的餐桌美食解決方案提供者。
值得一提的是，這種戰(zhàn)略不是以資本逐利為單一目標(biāo)，而是希望與整個行業(yè)形成“競合”——既在競爭中相互激勵，也在合作中共生共榮。陳希坦言，三全與最大的競爭對手思念，幾十年如同“可口可樂與百事可樂”，你追我趕但也相互成就；這樣的態(tài)度，也同樣映射到三全對于合作伙伴的開放性和包容性。“和光同塵，與人共亮。我們希望通過良性的競合驅(qū)動整個行業(yè)的發(fā)展，與大家共同享受行業(yè)的紅利，讓整個社會的財(cái)富和資源得到充分利用。”陳希說道。
針對市場關(guān)心的預(yù)制菜，陳希也進(jìn)行了澄清：國家食監(jiān)最新政策文件已經(jīng)將速凍米面制品排除在“預(yù)制菜”之外，但這并不妨礙三全在“餐桌即食化”上持續(xù)創(chuàng)新。例如與711便利店合作的短保鮮食，或者微波即食類的炒飯、意面，都是典型的二次革命。三全依然會基于健康、美味、性價比，圍繞中國餐桌需求迭代更多產(chǎn)品，小步快跑、步步為營。
△圖片來源：三全食品
在海外，三全其實(shí)早在十多年前就在北美、歐洲、東南亞進(jìn)行布局，并逐步建立起穩(wěn)健的銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是北美市場的滲透率很高。陳希坦言，下一步三全要真正走出去，不只是“出口”產(chǎn)品，而是“在當(dāng)?shù)亟◤S”，將設(shè)備能力、產(chǎn)品能力本地化，推動更深入的國際化布局。尊重當(dāng)?shù)胤伞?dāng)?shù)匚幕彤?dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，是他未來出海戰(zhàn)略的底層邏輯——“真正偉大的中國企業(yè)，必須成為‘全球友好型企業(yè)’，能夠被當(dāng)?shù)厣鐣曌鳌约喝恕巧驳耐鈦碚摺！?/span>
03
代際的守成與開拓
三全是典型的家族企業(yè)。陳希與兄長陳南分工協(xié)作，共同執(zhí)掌這家上市公司，而他們的父親，也就是三全創(chuàng)始人，人稱“中國速凍食品之父”的陳澤民，早在企業(yè)上市之后就開啟了新的創(chuàng)業(yè)，他將大量精力投入地?zé)岵膳⑶鍧嵞茉吹阮I(lǐng)域，一直活躍在產(chǎn)業(yè)第一線。陳希說，家族里流動著創(chuàng)業(yè)和奮斗的基因，這種精神是三全最寶貴的資產(chǎn)。
對于企業(yè)的接班和治理，陳希有自己深刻的體會。他說，企業(yè)傳承的核心不是簡單的股權(quán)轉(zhuǎn)移，而是精神和文化的傳遞。尤其在企業(yè)生命周期相對較短的中國市場，二代接班面臨的不僅是規(guī)模變大帶來的復(fù)雜度，還有行業(yè)環(huán)境的劇烈變化。
他反復(fù)提到的“穩(wěn)健”是家族治理的關(guān)鍵詞。例如，對新業(yè)務(wù)的嘗試，可以小步快跑，但必須在企業(yè)現(xiàn)金流能承受的范圍內(nèi)“冒險”。做得對，就繼續(xù)；反之就快速止損，不能拖累主營業(yè)務(wù)基本盤。“三全當(dāng)年試過酸奶、礦泉水，甚至自動售貨機(jī)，但在市場驗(yàn)證不理想后，都果斷收縮。”
陳希還很坦誠地談及對第三代的態(tài)度：是否接班，并不強(qiáng)求，而要看后代的興趣與幸福感。他還以巴菲特兒子的故事為例，來說明家族的核心是保留使命感和榮譽(yù)感，而不必強(qiáng)迫子女一定延續(xù)相同行業(yè)的事業(yè)。“巴菲特的兒子喜歡種大豆，但在董事會保有一票權(quán)。傳承的本質(zhì)是傳承精神，去創(chuàng)造增量。不同代人面對不同的社會環(huán)境，會有屬于自己的增量方式和領(lǐng)域。他們要在各自的人生里找到幸福，就應(yīng)該被充分尊重。” 在他看來，中國家族企業(yè)未來要走得遠(yuǎn)，必須在治理結(jié)構(gòu)上制度化，而非僅靠口頭傳承。盡早完善股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計(jì)，探索出家庭與企業(yè)的核心價值和發(fā)展理念，才能確保企業(yè)代際間平穩(wěn)過渡。而更重要的是，家族文化的傳承，是將“利他”和“向善”的價值觀注入企業(yè)，才能保證企業(yè)在社會中基業(yè)長青。
在采訪結(jié)尾，陳希引用包政教授的話說：“百年企業(yè)往往是志存高遠(yuǎn)的道德集團(tuán)，而非短視的利益集團(tuán)。”這句話恰恰點(diǎn)明了三全長期主義企業(yè)的底色。在三全的發(fā)展軌跡里，不論是速凍湯圓的起家，還是出海建廠、山河基金的布局，乃至未來家族治理的可持續(xù)演進(jìn)，都能反映出其穩(wěn)中有進(jìn)、兼容并蓄的精神。三全的企業(yè)實(shí)踐說明，中國卓越管理企業(yè)走到新的階段：不僅要創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，也要創(chuàng)造社會價值、道德價值。一個以“民以食為天”為使命的食品企業(yè)，在保證健康、美味和安全之余，注入了更多可持續(xù)和利他的精神。這正是未來更多中國企業(yè)從“制造”走向“品牌”，從“品牌”走向“文化”，從“文化”走向“被尊重”的必由之路。
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